Sair do operacional? Depende do timing

“O dono precisa sair do operacional para ser tático e estratégico.” Essa frase virou quase um mantra no mundo do empreendedorismo. Está em palestra, em livro, em post de rede social. E, como todo mantra repetido sem contexto, ela pode virar uma armadilha.

Na minha percepção, existe uma falácia escondida aí. Sair do operacional não é um objetivo em si. É uma decisão que depende do timing: do momento da empresa, da maturidade do time e do quanto o dono realmente entende como o negócio funciona por dentro.

A operação ensina o que a planilha não mostra

Estar na operação é a melhor forma de entender a empresa de verdade. É ali que você enxerga os gargalos, percebe as oportunidades e entende como o processo deveria ser feito.

É desse entendimento que nasce tudo o que vem depois: um POP (procedimento operacional padrão) que faça sentido, uma forma de aumentar a produtividade, um processo mais enxuto e até a implantação de uma cultura AI First. Você não consegue redesenhar com inteligência um processo que nunca viu funcionar.

Estratégia sem operação morre na execução

Quem fica só no tático, sem entender como a empresa operacionaliza as coisas, corre um risco grande: todas as estratégias podem ir por água abaixo. A ideia parece ótima na reunião, mas quando chega na operação ninguém consegue internalizar aquilo, porque ela não conversa com a realidade do dia a dia.

Estratégia boa é a que a operação consegue executar. A que não consegue é só intenção.

O processo é orgânico

Outro ponto que muita gente esquece: o processo muda. Ele é orgânico, se transforma com os anos, com as pessoas que entram e saem e com as tecnologias que aparecem. O processo que você conhecia há três anos provavelmente não é o mesmo de hoje.

Por isso eu defendo que o empresário participe da operação por um tempo e, mesmo depois de sair, volte a ela de tempos em tempos. Não para microgerenciar, mas para entender como o processo está mudando e o que precisa ser ajustado.

Gestores de confiança mudam o jogo

Se você tem gestores de confiança, 100% alinhados com a cultura da empresa e com a sua cultura organizacional, eles podem ser os seus olhos na operação. Isso permite que você suba de nível sem perder a conexão com o que acontece na ponta. Mas confiança e alinhamento cultural vêm antes, não depois.

Vale um recorte importante: estou falando de pequenas e médias empresas. Em grandes corporações a lógica é outra, e o dono participar da operação acaba sendo muito difícil.

Operacional ou tático: o que importa é mexer o ponteiro

Um esclarecimento importante. Quando eu defendo que o dono participe da operação, não estou falando de ele fazer qualquer tarefa do dia a dia. Estou falando da operação que mexe o ponteiro: os processos que definem custo, prazo, qualidade e margem, e que impactam de verdade o resultado da empresa.

O mesmo vale para o outro lado. Quando você sobe para o tático e o estratégico, o seu tempo precisa ir para o que faz a empresa crescer: networking de qualidade, discussão de novos produtos e serviços, entrada em novas praças e a busca de novas oportunidades de negócio. Estar no operacional cuidando do que não importa ou no tático discutindo o que não muda nada dá no mesmo: tempo do dono gasto onde não gera resultado.

E como saber se o que você está fazendo realmente mexe o ponteiro? Acompanhando os números certos. Falei sobre isso no post sobre métricas de vendas que todo empresário deveria acompanhar.

Tudo depende do timing

Então, quando o dono deve sair do operacional? Depende da fase em que a empresa está.

Se a empresa bateu no teto e não consegue crescer porque o dono está preso na operação, ótimo: talvez seja a hora de ser mais tático para quebrar essa barreira. Nesse caso, sair do operacional é a decisão certa.

Mas nem sempre o problema é crescer. Muita gente só olha para o faturamento, e na minha percepção faturamento é ego. Às vezes, em vez de aumentar o faturamento, o que a empresa precisa é diminuir custo. E como você vai diminuir custo sem saber como a operação funciona? Sem esse conhecimento, o corte vira chute, e chute em custo costuma sair caro.

Um exemplo: por que cortar custo vale tanto

Quando você fecha uma venda, de produto ou de serviço, aquele valor bruto não entra inteiro no seu caixa. Dele saem os impostos, os custos para entregar o que foi vendido e as demais despesas. O que sobra, a margem líquida, costuma ser uma fatia pequena do total.

Imagine, só como exemplo, uma empresa com margem líquida de 10%:

• Para colocar R$ 1.000 líquidos no caixa vendendo mais, ela precisa faturar cerca de R$ 10.000.
• Se ela elimina uma despesa operacional de R$ 1.000 por mês, esses R$ 1.000 entram líquidos, todo mês, sem precisar vender nada a mais.

Ou seja, cada real economizado em despesa vale, nesse exemplo, o mesmo que dez reais de venda nova. É por isso que cuidar do custo é tão importante quanto crescer. E, de novo, só dá para cortar com segurança quem conhece a operação por dentro.

O que eu respondo quando me perguntam

Para todo empresário que me pergunta como sair do operacional, eu não dou a resposta de cara. Primeiro tento entender o momento dele e como a empresa está. Algumas perguntas ajudam a descobrir o seu timing:

• A empresa parou de crescer porque você não tem tempo, ou por outro motivo?
• Você sabe explicar, em detalhes, como cada processo importante funciona hoje?
• Existem POPs ou o conhecimento está só na cabeça das pessoas?
• Você tem gestores de confiança, alinhados com a cultura, para assumir a operação?
• O seu desafio agora é vender mais ou gastar melhor?

Se as respostas mostram que a operação está entendida, documentada e em boas mãos, é hora de subir. Se não, talvez o passo mais estratégico que você pode dar agora seja justamente mergulhar na operação mais um pouco.

Sair do operacional é uma consequência de uma empresa bem estruturada, não um atalho para ela. Tudo depende do timing.